Jak wpaść w tarapaty ustalając cele na zapasy i jak z nich szybko wybrnąć? cz. 2

Poniżej prezentujemy wpływ decyzji o 15% redukcji poziomu zapasów przy różnych wariantach sprzedaży i założeniu, że nasza sprzedaż roczna w 2014 wynosiła 36 mln zł:

zwd

Wariant 0:

  • sprzedaż w 2015 na tym samym poziomie co 2014 – stabilizacja
  • zapas zredukowany o 15% do poziomu 2,55 mln zł – zgodnie z planem
  • pokrycie zapasem ZWD zredukowane o 4 dni – odchudzamy zapasy

EFEKT: plan osiągalny, realizacja celu zgodnie z planem

 

Warianty 1-2:

  • sprzedaż znacząca wzrasta, 15-30% – powód do zadowolenia, w oczekiwaniu na wyższe zyski
  • zapas zredukowany o 15% do poziomu 2,55 mln zł – zgodnie z planem
  • pokrycie zapasem ZWD zredukowane o 8-10 dni – odchudzamy zapasy

EFEKT: plan redukcji 15% oznacza operacyjnie nawet 35% redukcji zapasu, ryzyko niezrealizowania planu

Warianty 1-2:

  • sprzedaż znacząca spada, 15-30% – tracimy rynek / klientów, spodziewane ograniczanie kosztów
  • zapas zredukowany o 15% do poziomu 2,55 mln zł – zgodnie z planem
  • pokrycie zapasem ZWD zwiększone nawet o 7 dni – nieplanowane zapasy w magazynie

EFEKT: plan redukcji 15% ma efekt przeciwny  – 21% wzrost zapasu, kolejne obciążenie kosztowe przy spadającej sprzedaży

Powyższe przykłady pokazują, że dobre intencje i pozornie łatwo osiągalne cele przy niewłaściwych (niekompletnych) wskaźnikach operacyjnych mogą przełożyć się na efekt przeciwny do zakładanego. Zapasy należy zawsze rozpatrywać i analizować w powiązaniu ze sprzedażą (dla wyrobów gotowych) lub konsumpcją (dla surowców, materiałów, półproduktów, elementów składowych produktów finalnych) – zarówno z danymi historycznymi oraz prognozami na przyszłość.

Proponowane przez nas podejście nie oznacza w żaden sposób zachęty do rezygnacji z wyznaczania celów wartościowych. Sugerujemy i rekomendujemy właściwe zabezpieczenie informacji zwrotnej (sprzężenia zwrotnego) z poziomu logistyki odnośnie wykonalności i konsekwencji realizacji zaproponowanych celów. To sprzężenie zwrotne powinno bazować na analizie rotacyjności jak również konkretnych działaniach, których realizacja umożliwi osiągnięcie celu.

Jeżeli proces ustalania celów jest inicjowany przez finanse, to bardzo dobrze – w końcu to właśnie służby finansowe kontrolują cały cykl konwersji gotówki upewniając się, że firma będzie wypłacalna. Niech jednak cały proces nie zakończy się na fazie inicjacji. Niech nastąpią kolejne fazy, iteracje, dzięki którym będzie wypracowane rozwiązanie.

W ostateczności miarą zaufania do przedsiębiorstwa nie są wyłącznie wyniki, ale również stabilność i wiarygodność w ich dostarczaniu. Żadne cele nie są ustalane w próżni. Otoczenie biznesowe podlega ciągłym zmianom, a te następują znacznie szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Proces ustalania celów odnośnie zapasów nie jest zdarzeniem jednorazowym i należy go powtarzać tak często, jak to jest potrzebne – jednak nie częściej. Właściwa częstotliwość jest efektem kontroli zapasów, w tym kontroli realizacji celów oraz zmian wielkości sprzedaży.

Właśnie między innymi dzięki tego typu aktywnościom jak wspólne ustalanie celów realizowane są zadania 4 Fazy Kontroli Zapasów – Świadomego Zarządzania Zapasami.

Dodaj komentarz

Zapraszamy do współpracy!