Jak wpaść w tarapaty ustalając cele na zapasy i jak z nich szybko wybrnąć? cz. 1

W naszym wpisie “4 fazy ewolucji Zarządzania Zapasami w firmie” podkreślaliśmy potrzebę świadomego zarządzania zapasami, w tym między innymi konieczność pracy ze wskaźnikami ilościowymi. Wartość zapasu nie jest miarą jego efektywności, a jedynie reprezentacją jego wartości księgowej (rzadko rzeczywistej), monetarną wyceną aktywa (według mnie bardziej pasywa) oraz reprezentacją kosztu zamrożonego kapitału (uśrednionego, przybliżonego, szacowanego, więc również wątpliwego). Dla wyjaśnienia – wartość zapasu w jednostce pieniężnej służy celom raportowania finansowego, dla logistyki ma jednak operacyjnie drugorzędne znaczenie.

Poniżej rozwijamy konsekwencje skupiania się na wartości pieniężnej w zakresie ustalania celów wielkości zapasów oraz wskazujemy rozwiązanie alternatywne. Obecnie w większości firm pracuje się z celami biznesowymi – ustalanymi dla siebie, a zdecydowanie częściej dla innych – dla podległych obszarów, zespołów. Dobrze ustalone cele charakteryzują się miarodajnością (wartością liczbową, obiektywną metodą pomiarową, powtarzalnością pomiarów, etc.) oraz możliwością śledzenia postępu w trakcie trwania zakładanego czasu realizacji celu. Nie powinno więc być zaskoczeniem, że dla zapasu również ustalane są określone wartości do osiągnięcia.

W wersji najbardziej uproszczonej cele dla zapasów ustalane są wyłącznie na poziomie jego maksymalnej wartości. Poniżej prezentuję czynniki składowe takiego procesu decyzyjnego:

Czynnik składowy Wynik Wyjaśnienie
W jakiej formie? Wartościowo Wartość zapasu jest głównym wskaźnikiem opisującym zapas
Przez kogo? Dyrektor finansowy Zapasy są elementem bilansu aktywów i pasywów

 

W jaki sposób? Procentowo Procent to częsta miara produktywności w firmie

 

Kiedy? Jesień Większość nowych budżetów planowanych jest jesienią
Do jakiej wartości? 10-15% redukcji W dominującej w firmach strategii kosztowej mile widziane są redukcje 15% kosztów rok do roku

Przykładowo:

  • Jeżeli całkowity zapas na koniec roku 2014 wynosił 3 000 000 zł
  • To niech nowy, lepszy, zapas w roku 2015 był niższy o 15% i wynosi 2 550 000 zł

Sama wartość względna (15%) redukcji dla większości z nas nie wydaje się problemem. Osiągnięcie takiego celu nie oznacza fundamentalnej, zasadniczej zmiany modelu biznesowego lub zrezygnowania z dotychczasowego sposobu pracy.

Internet kipi od informacji na temat udanych transformacji z wykorzystaniem filozofii LEAN albo innych rozwiązań ukierunkowanych na wymierną redukcję zapasów. Co więcej nowoczesne metody zarządzania dają możliwość znacznie większej redukcji, sięgającej 40-60% zapasu. (Taką metodą jest również DDMRP, o którym napiszemy w kolejnych wpisach). W takiej konstelacji nowe cele od dyrektora finansowe wydają się nie tylko osiągalne, ale bardzo konserwatywne.

Obraz tej sytuacji nabiera trochę innych odcieni (w zasadzie rumieńców), kiedy weźmiemy pod uwagę fakt, że nasze zapasy są kurczowo powiązane z naszą sprzedażą, a jej zmienność (spadek lub wzrost) ma ogromne znaczenie dla logistyki. Zobrazowanie tej relacji wymaga wprowadzenia pojęcia wskaźnika pokrycia zapotrzebowania zapasem – Zapasu w Dniach (ZWD) – służącego analizie rotacyjności zapasu. Wskaźnik daje odpowiedź na pytanie „na ile dni wystarczy nam aktualny zapas przy aktualnej sprzedaży”. Zainteresowanych wykorzystaniem ZWD do optymalizacji zapasów odsyłam do wcześniejszego artykułu „7 kroków  analizy pokrycia zapasem”.

W kolejnym wpisie przestawimy przykład zastosowania ZWD oraz zobrazujemy konsekwencje redukcji wartościowej zapasów.

Dodaj komentarz

Zapraszamy do współpracy!